Der agile Overload

Vorwort

Aus Diskussionen mit Bekannten und Kollegen konnte ich immer wieder entnehmen, dass die Einführung von Agilität oft harzt. Es ist nicht immer einfach, die Regeln anzuwenden. Oft kommen weitere Aspekte dazu, welche die Entwicklung ausbremsen können.

Das hat mich dazu bewegt, etwas über die Risiken und Nebenwirkungen, die in der Packungsbeilage der Agilität fehlen, zu schreiben. Die Einführung von Agilität kann verunsichern. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte in der agilen Welt ihre Position nicht wiederfinden. Hierarchien gibt es so nicht, alles ist wie ein Netzwerk organisiert.

Es war einmal… Die Macht.

Wie stoppt man eigentlich «Agilität» in einer Firma? Was sich wie eine Frage aus einem Buch von Niccolò di Bernardo dei Machiavelli📕 liest, ist immer noch aktuell: Wie stoppt man «Wandel» zugunsten des eigenen Machterhalts?

Machiavelli lebte von 1469 bis 1527 – vor einem halben Jahrtausend. Er lebte in einer konfliktreichen Zeit.

Es war die Zeit, in der Taschenuhren oder Graphitstifte (Bleistift) erfunden wurden. Leonardo da Vinci feilte an einem mehrläufigen Geschütz. Die ersten Schienenbahnen wurden in Bergwerken verwendet. Kutschen wurden als Beförderungsmittel eingesetzt.

Bischof und Kardinal Schiner erwarb 1501 die Rechte auf die Bäder in Leukerbad und erstellte zwei neue Bäder mit herrlicher Aussicht auf die umliegenden Gebirge. Der Tourismus war geboren. Die Reichen und Mächtigen konnten sich in den Bergen abseits von Krieg und Machtkampf erholen.

Zeitsprung ins «Hier und Jetzt»

Wir leben in einer komplexen, sich schnell verändernden Zeit. Weltweit gibt es Konflikte und Bedrohungen. China entwickelt sich zur neuen Wirtschaftsweltmacht und löst die USA als Nachfolger ab.

Es ist die Zeit, in der man über die Fähigkeit verfügen sollte, auf Veränderungen sehr schnell und elegant reagieren zu können. Covid-19 stoppte unseren Alltag. Die Pandemie zwang uns, Geschäftsmodelle über den Haufen zu werfen. Lieferengpässe erschweren aktuell noch immer den Geschäftsalltag.

Agilität ist nicht erst seit der Pandemie ein Thema: Startups drängen sich erfolgreich auf den Markt und wollen einen Teil vom Kuchen der traditionellen Firmen abhaben. Bisherige Geschäftsmodelle funktionieren nicht mehr. Gewinne können nicht mehr so einfach erwirtschaftet werden.

Und da werden sie Laut – die Rufe. Die Rufe nach mehr Agilität. Beweglichkeit. Wir müssen auf Veränderungen reagieren können. Möglichst schnell und möglichst ohne Aufwand.

Weshalb jetzt alle «agil» werden wollen

Die Frage, weshalb eine Firma agil werden will, wird sehr unterschiedlich beantwortet. Die 10 häufigsten Antworten im Jahr 2021 gemäss der Studie «Trends & Benchmarks Report🎬» sind durchaus von edler Natur:

  1. Zusammenarbeit verbessern
  2. Fähigkeit mit ändernden Prioritäten umzugehen
  3. Moral im Team verbessern
  4. Beschleunigung
  5. Time-to-Market
  6. Qualität verbessern
  7. Dezentralisierung von Entscheidungen
  8. Produktivität erhöhen
  9. Risiken minimieren
  10. Prozesse vereinfachen

Wenn «schlank» zum Verhängnis wird

Die Methoden sind bereits älter: «Lean» will Verschwendungen vermeiden. «Agile» ist ein iterativer Ansatz, der Teams hilft, ihren Kunden schneller und reibungsloser Mehrwert zu bieten.

Oft werde ich gefragt, was der Unterschied zwischen traditionellen Methoden und Lean/Agile ist. Die Frage tritt vor allem bei Menschen auf, die erfolgreich die wasserfallorientierten Methoden anwenden.

Stark vereinfacht erklärt: Sie finden Elemente aus der wasserfallorientierten Methoden in einer umgewandelten schlanken Form. Es ist sozusagen die Essenz des Klassischen, ohne gleich alles von Anfang an perfekt machen zu wollen.

Mitarbeiter, die das klassische Handwerk beherrschen, können sich – bei Interesse – schnell in der agilen Welt zurecht finden.

Und nun begehen Sie – oder Ihre Mitarbeiter – erste Gehversuche in der agilen Welt und sie Treffen auf etwas, mit dem sie nicht gerechnet haben:

«Eine der schlimmsten Nebenwirkungen pathologischer Politik: Sie hat es besonders auf schlank besetzte Projekte abgesehen.»
(Aus dem Buch: «Der Termin📕»)

Damit hat weder «Lean» noch «Agilität» gerechnet.

Übung Abbruch?

Zu pathologischer Politik findet man in Modellen wie SAFe nichts. Liest man ein wenig, findet man den Hinweis: «Reaching the tipping point» mit dem Hinweis, dass die geschäftliche Notwendigkeit, die Dringlichkeit und die Vision für Veränderungen vorhanden sein muss. Ansonsten wird «Übung Abbruch» oder alternativ ein Modell wie «Scrum» empfohlen. Scrum, da dies in vielen Organisationen als erster agiler Schritt am ehesten akzeptiert wird. Auch Scrum-Teams sind vor pathologischer Politik nicht geschützt.

Pathologische Politik findet man selbst in gesündesten Organisationen. Die herausragende Eigenschaft pathologischer Politik ist, dass das Streben von einzelnen nach Macht und Einfluss die natürlichen  Ziele einer Organisation überlagert. Von «unten» lässt sich das eigentlich selten korrigieren. Vereinfacht könnte man sagen:

«Der Fisch beginnt vom Kopf an zu stinken»
(Redensart)

Gesetze der Macht

War Machiavelli vor rund 500 Jahren ein Agilist?

Mitnichten. Keines seiner Gesetze würde sich mit einer agilen Arbeits- und Denkweise vereinbaren lassen. Verkürzt empfiehlt er beispielsweise folgendes:

  • Nie den Meister überschatten.
  • Niemandem vertrauen.
  • Absichten geheim halten.
  • Andere für sich arbeiten lassen.

Wer sich an solche Empfehlungen in der Zusammenarbeit in einem Team halten würde, würde relativ schnell aus dem Team fliegen.

«Glücklicherweise» haben Firmen Hierarchien erschaffen, die meist noch vorhanden sind. Daher könnten folgende Empfehlungen von Machiavelli durchaus wirksam sein:

  • «Abhängigkeiten schaffen»
    In vielen Firmen ist dies «natürlich» gegeben. Schwerfällige Budget- und Freigabeprozesse stellen sicher, dass niemand zu schnell an ein Ziel kommt.
    Machen Sie den Selbsttest: Wie lange dauert es, bis Sie ein Weiterbildungsbudget genehmigt bekommen oder wie lange dauert es üblicherweise, bis Sie ein Projekt starten können? Es gibt Firmen, in denen Sie selbst für Büroverbrauchsmaterial wie Bleistifte oder Papier bei Bezug unterschreiben müssen.
  • «Erschlage den Hirten, und die Schafe zerstreuen sich»
    Häufig erhält ein agiler Leader Spielraum und die Teams orientieren sich an ihm. Da ist es einfacher abzuwarten, bis sich Schwierigkeiten multiplizieren. Der Einfluss dieses «Leaders» wird genau zu diesem Zeitpunkt neutralisiert und der «Leader» wird isoliert. Bei Gelegenheit wird der «Leader» aus der Firma befördert.

Man könnte sich fragen: Wieviel Machiavelli steckt eigentlich noch in traditionellen Firmenstrukturen?

Denkt man über diese Frage nach, könnte zum Schluss kommen:

«Problemo solved»
(Aus dem Film: Madagascar🎬)

Das Elegante an den beiden Beispielen:

  • Bürokratie und die damit verbundenen Abhängigkeiten bringen viele Firmen natürlicherweise mit. Vielen fällt dies nicht mal auf, man gewöhnt sich daran.
  • Eine Führungsperson zu entlasten hört sich so logisch an, dass sich niemand daran stören wird. Selbstverständlich muss die Person, die eh schon unter Überlast steht, nicht mehr an den wichtigen Meetings teilnehmen.

Todesstoss: Der agile overload

Wem Machiavelli zu subtil oder zu langsam ist, der greift in den Giftschrank moderner Methoden. Diese lassen sich interessanterweise mit viel Geschick so den Mitarbeitern verkaufen, dass man sogar daran glaubt, dass sie Agilität unterstützen.

Peter Kruse (1955-2015) erklärt die «8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen🎬»:

  1. Führungskräfte sollten sich entweder ganz aus allem raus halten oder versuchen, alles unter Kontrolle zu halten.
  2. Diskussionen über Ziele und Inhalte sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden.
  3. Starten Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig.
  4. Rufen Sie einen umfassenden Wettbewerb aus: Nur die Einsatzstärksten überleben in der Firma.
  5. Suchen Sie immer nach den zentralen Verursachern der Probleme.
  6. Führen Sie auf keinen Fall öffentliche Diskussionen über den Sinn und Unsinn von Regeln.
  7. Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell gefällt werden, um sie informell sofort in Frage zu stellen.
  8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets schneller sein als auf der Umsetzungsebene.

Besonders die Regel 3 «Starten Sie möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig.» kann Teams bis zur totalen Erschöpfung führen. Da nutzen die Kanban- und Scrum-Boards zunächst wenig. Können sich die Teams fokussieren, werden sie ihre Arbeiten limitieren, um überhaupt noch Resultate liefern zu können.

Aber: Lässt sich damit «Agilität» wirklich stoppen?

Kampf gegen die Windmühlen

Don Quijotes Kampf gegen die Windmühlen ist die bekannteste Episode des gleichnamigen Romans. Einer häufigen Interpretation zufolge war das 17. Jahrhundert von diesem ausweglosen Kampf des Don Quijote gegen die gnadenlose Maschine fasziniert, weil der rasante technische Fortschritt damals den Machtverlust der Aristokratie vorantrieb. Die lächerliche Auflehnung des Junkers gegen Windmühlen war dafür das ideale Symbol.

Wer sich als Führungskraft gegen Agilität wehrt, führt einen solch aussichtslosen Kampf. Wir leben in einer sich stark verändernden Welt. Der Druck, auf Veränderungen möglichst «schnell und leicht» reagieren zu können, steigt. Es gibt Trends, die so stark sind, dass sie sich nicht aufhalten lassen.

Adaptiert auf die heutige Zeit könnte man folgendes formulieren:

«Der wachsende Druck, auf Veränderungen reagieren zu können, fördert den Machtverlust von klassischen Managern.
Dieser Machtverlust beschleunigt sich, wenn Manager es es nicht schaffen, einen erkennbaren Mehrwert für die Organisation zu generieren.»

Transformation der Macht

Den «Tipping-Point» – die geschäftliche Notwendigkeit, die Dringlichkeit und die Vision für Veränderungen – haben viele Organisationen tatsächlich bereits erreicht. Daher stellt sich eigentlich nicht die Frage, ob man Lean oder Agile werden möchte: man muss es werden oder wird es werden müssen.

«Lean» will unnötige Bürokratie vermeiden oder diese zumindest so leicht erscheinen lassen, dass sie nicht mehr so stark stört. «Agilität» wiederum schafft viel Transparenz; die Methoden unterstützen beim Lernen aus Fehlern.

Was macht Agilität mit «Macht»?

Michael W. Busch und Karin Link haben versucht, auf diese Frage eine Antwort zu geben.

Die in hierarchisch strukturierten Organisationen übliche formale Macht verliert an Bedeutung.

Im Gegenzug gewinnt der «informelle Einfluss» an Bedeutung und verankert sich dynamisch in der Organisation in Form von «Rollen». Was in der Ausübung der Rolle zählt, sind:

  • Persönliche Stärken (Arbeitsleistung, Talent, Können)
  • Sympathie (Zu- oder Abneigung, Miteinander können)
  • Beziehungen (im Team und darüber hinaus, Jemanden kennen)

To manage

«Die Menschen arbeiten in dem System, welches das Management geschaffen hat»
(Dr. W. Edwards Deming)

Diese Aussage lässt den Umkehrschluss zu, dass nur (das) «Management» das System ändern kann.

Der Begriff Management stammt aus dem Lateinischen und setzt sich aus den Worten «manus» und «agere» zusammen, was mit «an der Hand führen» interpretiert werden kann.

Es ist daher Aufgabe des Management und somit der agilen Leader, das System so zu gestalten, dass es nicht zum absoluten Stillstand kommt. Wer sich in dieser Rolle wieder findet, wird wahre Macht ausüben dürfen und für die Organisation und deren Nutzniesser echten Mehrwert schaffen können.

Lässt sich «Agilität» stoppen? Ist «Macht» überhaupt noch erstrebenswert? Ich möchte dies mit folgendem Zitat beantworten:

«Nur die Agilen werden überleben»
(Horst Wildemann)

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