Die Inhalte zum Artikel sind über einen längeren Zeitpunkt dank vielen Beobachtungen und Diskussionen entstanden.
Die agile AnarchieⒶ
Der Begriff «Agilität» ist in aller Munde. Viele reden darüber, nur wenige bilden sich zum Thema ernsthaft weiter und beschäftigen sich mit Literatur. Neben den agilen Scharlatanen gibt es die agilen Theoretiker, die zwar alles wissen, dies aber noch nie in der Praxis angewendet haben.
So kommt, was kommen musste: Ich werde mit Links beglückt, mit welchen man mir beweisen will, dass agile Organisationen keine Regeln benötigen.
Sie ahnen es: Universalquantoren wie «keine» oder «nie» sind immer falsch und Sie bemerken die Ironie in diesem Satz.
Die vierte industrielle agile Anarchie
Unsere Gesellschaft braucht Regeln. Haben wir zu viele Regeln, werden wir unbeweglich und träge: wir sind gefangen in der Bürokratie. Ohne Regeln verzetteln wir uns und zerfallen im Chaos. Ich möchte dies in folgendem Modell veranschaulichen:
Was sind schon Regeln?
Auch in einer agilen Organisation sind Sie Regeln ausgesetzt: Ob Sie das gut finden – oder nicht. Ein Nichtbeachten dieser Regeln kann Sie als Firma sehr teuer zu stehen kommen.
So müssen Sie ab einem gewissen Umsatz in der Regel Ihre Firma beim Handelsregister registrieren. Sie müssen Steuern bezahlen. Als Arbeitgeber haben Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern eine Fürsorgepflicht. Ihre Firma muss Umsatz erwirtschaften, um die Löhne zu bezahlen oder um Infrastruktur zu mieten. Mit Ressourcen und der Umwelt sollte Ihre Firma haushälterisch und sorgsam umgehen, da sie sonst zur Rechenschaft gezogen wird.
Innerhalb Ihrer Geschäftsräumlichkeiten wäre es ratsam, dass die Mitarbeiter Rücksicht aufeinander nehmen. Schürft einer Ihrer Mitartarbeiter auf Ihren teuren Systeme ohne Absprache «Bitcoins» um sein Sackgeld aufzubessern, werden Sie sich vermutlich von ihm trennen; da der Mitarbeiter dies auf Kosten von einem höheren Stromverbrauch und höheren Hardware-Anforderungen macht. Dies ist eine moderne Art von Diebstahl. Die aufgeführten Beispiele sind übrigens real.
Nicht diese Regeln!
Sie könnten nun argumentieren, dass Sie ein Produkt entwickeln wollen Sie andere «keine Regeln» meinen. Nun: Eine Jobbörse für Kinderarbeit oder eine Bilddatenbank mit verbotenen Bildern wird Sie in Teufels Küche bringen; obwohl sich damit gut Geld verdienen lässt.
Häufig höre ich, dass das Team die Verantwortung trägt für das Handeln: «Als Team möchten wir die Messwerte für Abgastests manipulieren, um die gesetzlichen Prüfungen zu bestehen da eine nachhaltige Lösung zu teuer wäre.» Ob Sie wollen oder nicht: Als Führungskraft sind im Zweifelsfall immer Sie verantwortlich für die Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter. Und in letzter Konsequenz – in einer ultraflachen Hierarchie – ist es der Firmeneigner. Daher machen Regeln – inklusive Überprüfung und Einhaltung dieser – Sinn.
«Regeln» im agilen Kontext
Ich mag das Modell «Scaled Agile Framework» (SAFe®). In diesem Modell gibt es 10 einfache Prinzipien. SAFe redet bewusst von Prinzipien. Das Wort «Regeln» suggeriert in vielen Köpfen etwas Statisches, in Stein gemeisseltes. Wenn es einfacher ist, in Prinzipien, statt Regeln zu denken, nutzen wir doch gerne diese Bezeichnung.
Diese Prinzipien klären z.B., was ein Team eigenständig entscheiden darf und was man in einer Firma besser zentral organisiert. Mein Lieblingsprinzip «Nimm einen ökonomischen Standpunkt ein.» thematisiert Entwicklungskosten, Zykluszeit, Kosten, Wert und Risiko.
Es sind diese einfachen Prinzipien, die Spass bei der Arbeit fördern. Wer arbeitet nicht gerne an einer sinnvollen, grossartigen Lösung mit Mehrwert, auf die man stolz sein kann?
Diese Prinzipien sollen die Reibungsverluste in Organisationen reduzieren. Es geht um absolute Fokussierung, Bündelung der Kräfte und Abbau von Bürokratie. Es geht darum, nicht das 200’000ste Buchhaltungsprogramm einzuführen, sondern eine wertige Lösung für die Firma, die einen echten Mehrwert generiert.
Der heilige Gral
Häufig hört man an Vorträgen, dass Agilität mit der Suche nach dem heiligen Gral vergleichbar sei. Ich denke, Agilität ist mehr als ein Mythos.
Es mag für einige «Old Schools» wie ein Hexenwerk wirken, wenn Menschen aus der agilen Welt einen Businessplan als OnePaper (
Vorlage «Vision Canvas»
) präsentieren und damit alle relevanten Informationen abbilden. Selbst die «Light-Vorlage» eines traditionellen Businessplans enthält heute ohne Inhalt als Vorlage mind. 10 Seiten. Zudem müssen Sie einen 3-Jahresplan für das Budget entwerfen. «Light» ist halt nicht «Lean».
Mal abgesehen davon, dass Sie in der heutigen Zeit meist kein Geld von den Banken erhalten und das Geld bei Privatinvestoren suchen müssen: Im Zeitalter der vierten industriellen Revolution gleicht ein Dreijahresplan einer Wette in die Zukunft. Ein ausgefüllter Businessplan ist daher eher eine Übung und mindert keinesfalls das Risiko.
«Was entwickeln Sie im nächsten Jahr?» müsste man in der agilen Welt ehrlicher Weise wie folgt beantworten: «Nach was der Markt als erstes schreit.» (bzw. was Wert stiftet und Geld erwirtschaftet).
sudo apt−get −−purge remove agile
«Wir sind noch nicht so weit für Agilität. Wie können wir das stoppen?»
Agilität kann Ängste auslösen. Da hat man plötzlich Mitarbeiter, die sinnvolle Arbeit verlangen. Sie fällen Entscheide eigenständig. Man darf als Manager zwar an den Scrum-Meetings und Zeremonien teilnehmen, aber ausser der Budgetfreigabe kann man nicht wirklich steuern; ein Scrum Master scheint das Team vor Störungen und ungeplanten Arbeiten zu schützen.
Das kann Unbehagen auslösen. Vielleicht meint man es edel und möchte warten, bis alle Mitarbeiter so weit sind, sich Richtung Agilität zu entwickeln. Sprüche wie «Scrum kann meinetwegen bleiben, aber stoppt diese Scheissagilität» werden laut. Man versucht Beweise zu erschaffen die zeigen sollen, dass man im agilen Umfeld ebenfalls komplett und gnadenlos scheitern kann.
Wie das bei «Selbsterfüllenden Prophezeiungen» so ist: Sie werden eintreten. Dank schnellen Feedback-Zyklen hätte man meist früher anders entscheiden können. Das oberste Prinzip für Innovationen «Scheitere schnell, früh und kostengünstig!» wird ignoriert.
Agilität lässt sich nicht stoppen oder verhindern. Sie könne höchstens messen, wie weit fortgeschritten sie bereits ist. Hier hilft der agile Barometer:
Ein schleichender Wandel
Die agilen Teams wenden eigenständig Kanban oder Scrum an, um ihre Arbeiten zu organisieren. Die agilen Teams können sich auch ohne Software perfekt organisieren, z.B. mit Post-IT oder Kärtchen. Das bedeutet: Selbst, wenn Sie die Verwendung von Software wie Jira, Teams, Slack etc. verbieten oder sogar technisch unterbinden, können die Mitarbeiter trotzdem agil arbeiten.
Die Stufe 1 lässt sich nicht verhindern.
Agile Einheiten entstehen meist aus einer Not heraus: Irgendwann merken die agilen Teams, dass Absprachen oder Koordination für ihre Tätigkeit nötig sind. Natürlich können Sie darauf verzichten, sich dem Thema anzunehmen. Ihre eigenständig denkenden Mitarbeiter werden sich mit dem Chaos wie beim «Turmbau zu Babel» nicht zufrieden geben und sich z.B. mit «Scrum of Scrum» selbst organisieren.
Bis zur zweiten Stufe können sich die Mitarbeiter oder Teams in der Regel selbst organisieren, ohne dass Sie in der Firma eine Reorganisation durchführen müssen. Da die Mitarbeiter ihre eigene Effizienz damit steigern können, wollen Sie sich in der Regel so organisieren.
Sie sehen: 50% vom agilen Barometer wird vermutlich von selbst kommen ohne ein Zutun durch das Management. Sie können das weitere Fortschreiten nur durch Bürokratie verhindern; bis der Druck durch die Konkurrenten so gross ist, dass der Verwaltungsrat den Bremsklotz für die Weiterentwicklung der Firma aus dem System entfernt.
Phoenix aus der Asche? «Agile Leadership»
Ich höre häufig, dass in der agilen Welt Manager unnötig sind. Das stimmt teilweise. Mitarbeiter können sich auch ohne Manager selbst organisieren. Wozu braucht es «Mitarbeiteradministratoren», die 2-4x pro Jahr ein MBO-Gespräch inkl. Zwischengesprächen mit ihren Untertanen führen und erst zur Problemlösung beigezogen werden, wenn es eigentlich zu spät ist?
Wozu benötigen Sie einen Mitarbeiter mit der Rolle «Manager,» der das Erreichte erhalten will und die Einhaltung von geplanten Plänen kontrollieren will?
Sie Ahnen es: Diese werden nicht benötigt oder stehen unnötig im Weg.
Was es braucht, sind Leader! Natürlich braucht es Führung in einem Unternehmen. Nur sieht die im agilen Kontext anders aus!
Ein Leader formuliert inspirierende Visionen gemeinsam mit inspirierenden Menschen. Er lebt die agilen Prinzipien vor. Leader akzeptieren, dass wir in einer Welt leben, die sich laufend verändert und dass wir uns diesen Veränderungen anpassen müssen. Gemeinsam achtet man darauf, dass das Richtige zur richtigen Zeit getan wird. Es werden Mess- und Kontrollpunkte erstellt, damit jeder direkt sehen kann, ob man mit den Arbeiten im Plan ist und ob man mit den Arbeiten den gewünschten Effekt erzielt.
Leader sind mehr als nur ein Remake von Manager aus vergangenen Zeiten und passen sich auf eine sich ständig verändernde Welt an.
Die grosse Reise
Agilität ist vergleichbar mit einer grossen Reise, auf der es viel zu entdecken gibt. Auf dieser Reise gibt es eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen zu entdecken; daher gibt es nicht «die eine Wahre Agilität». Was für Team A perfekt funktioniert, kann für Team B hinderlich sein.
Wer sich auf die Reise macht, kann «Marktwirksame Innovationen» entdecken und diese in bares Geld umwandeln. Eine grosse Reise anzutreten ist einfacher, solange man Geld für eine motivierte Truppe, Proviant und ein seetaugliches Schiff hat. Nehmen Sie nur so viel Gepäck wie nötig mit.
Wer lieber zuwartet, den holt vielleicht die Realität und der Markt ein und er hat nur noch Mittel und Energie für ein Rettungsfloss. Mehr als das grosse Hoffen, von einer Firma gefunden, übernommen und integriert zu werden, bleibt nicht übrig.
Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.
Henry Ford (1863-1947) hat die zweite industrielle Revolution als amerikanischer Grossindustrieller geprägt.